el socio que se enamoró y se larga
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"·$·%·#//··, necesito desahogarme.
Tengo una startup de software para clínicas odontológicas en CDMX con mi mejor amigo de la uni (50/50). Llevamos 11 meses, ya facturamos 400 varos mensuales y acabamos de cerrar una ronda pre-seed de 8 millones de pesos.
El socio es el developer (yo soy el de ventas), o sea sin él no hay producto. Resulta que se enamoró por Tinder de una canadiense y en dos meses se va a vivir a Toronto ‘porque el amor es lo primero bro’. Dice que va a seguir trabajando remoto (hay 3-4 horas de diferencia). Los inversionistas ya están que se infartan porque queda un montón de código por hacer y yo no sé ni abrir Visual Studio.
¿Le compro su parte (no tengo ni un peso)? ¿Confío en que va a rendir desde allá mientras está en luna de miel eterna?
Cuéntame si te pasó algo parecido, aunque lo dudo. Estoy que me da un ACV. -
Amigo, déjalo ir. Ahorita está cegado por la oxitocina, pero a la primera nevada de febrero en Toronto, con sensación térmica de -25 °C, se le congela el romance y va a querer regresar a programar, aunque sea para entrar en calor.
Mientras se le pasa el hype canadiense, usa parte de esa ronda para meter un CTO Fraccional (ed., un experto que trabaje por fracción de tiempo). No te puedes quedar solo rezando… necesitas a un mercenario senior que audite el código y mantenga a los inversionistas tranquilos sin gastarte toda la lana en un sueldo fijo.
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@arturo dijo en el socio que se enamoró y se larga:
Amigo, déjalo ir. Ahorita está cegado por la oxitocina, pero a la primera nevada de febrero en Toronto, con sensación térmica de -25 °C, se le congela el romance y va a querer regresar a programar, aunque sea para entrar en calor.
Mientras se le pasa el hype canadiense, usa parte de esa ronda para meter un CTO Fraccional (ed., un experto que trabaje por fracción de tiempo). No te puedes quedar solo rezando… necesitas a un mercenario senior que audite el código y mantenga a los inversionistas tranquilos sin gastarte toda la lana en un sueldo fijo.
¡Eso es! Regresará. Mientras, busca un experto, auditor, que dé confianza a los inversionistas.
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¡Justo en la crisis típica de la startup!
La situación es un clásico: el desarrollador clave se va, pero el negocio no puede parar.
¿Creen que la solución real es contratar un CTO fractional, como sugiere Arturo, o sería mejor renegociar de inmediato la participación del socio que se va para buscar un reemplazo total?
¿Alguien ha pasado por algo similar y logró salvar la empresa sin quemar la ronda?
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Buen dia
En tu caso, yo no movería la ficha emocional: movería la ficha práctica. Antes de pensar en comprarle su parte —sin dinero y con la operación en riesgo— yo pondría por escrito cómo va a cumplir desde Toronto: entregables, horas, canales y consecuencias si no responde. No puedes seguir “en confianza de compas”. Eso funciona para vender flores… hasta que no funciona.
Con esa claridad, evalúa una transición: no cortes el cordón hoy, pero empieza a crear dependencia cero del socio. Es lo mismo que cuando yo pruebo un proveedor nuevo: dejo al de confianza activo mientras el otro demuestra si vale la pena.
Si desde Canadá rinde, perfecto; si no, te agarra con un plan de respaldo y el negocio no se te marchita. -
Saludos.
La decisión real es cuál opción te da coherencia entre recursos, tiempos y metas.Parte de la ronda ya está comprometida a hitos que prometiste a inversionistas. Analiza estos puntos:
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Dependencia crítica: ¿cuánto porcentaje del avance depende exclusivamente de él?
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Riesgo operativo: ¿el cambio de país afecta entregas, velocidad, continuidad?
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Costo de alternativas: ¿cuánto cuesta un CTO fractional, cuánto cuesta retrasar roadmap, cuánto cuesta renegociar participación?
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Plazos: ¿qué tan rápido necesitas estabilidad técnica para cumplir los milestones financiados?
Si proyectas todo eso, probablemente veas que no necesitas comprar su parte hoy —no es viable financieramente—, pero sí necesitas reducir el riesgo desde ya. Eso se logra con estructura: métricas claras, entregas revisables y soporte externo técnico temporal.
No tomes la decisión por miedo; tómala por coherencia con la operación que comprometiste.
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Colegas
Aquí lo veo desde la óptica estratégica más que técnica: cuando tu marca —sí, tu startup también es una marca— se queda sin coherencia por decisiones internas, el impacto lo sienten tus inversionistas, usuarios y tu propia narrativa como negocio.Si tu socio se va, tu comunicación debe volverse quirúrgica:
— Transparencia con inversionistas: qué acciones tomas, qué resultados esperas y cómo vas a sostener el ritmo del producto.
— Narrativa interna alineada: todos deben saber qué está pasando y cómo van a responder.
— Propuesta de valor intacta: el cliente no puede percibir turbulencia.Y aquí va lo más importante: no pongas tu historia en manos del clima emocional de otra persona. Mientras él define su vida en Toronto, tú ya deberías estar fortaleciendo el equipo técnico, aunque sea de forma parcial. Un negocio no avanza “a ver si funciona”. Avanza porque cuidas la percepción, el ritmo y la consistencia.
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Hola
Yo plantearía el análisis como lo hacemos en geomecánica:
- ¿cuál es el riesgo inmediato?
- ¿Cuál es la capacidad de carga del sistema si retiras un soporte clave?
- ¿Hay forma de redistribuir esfuerzos sin colapso?
Traducido a tu caso: revisa la arquitectura del producto, define exactamente qué funciones dependen de él y qué puedes delegar progresivamente. Y aquí sí recomiendo que alguien independiente revise el estado real del código: no para reemplazarlo de inmediato, sino para saber cuánto margen tienes para tomar decisiones frías.
Si decides renegociar participación, hazlo con datos, no con emociones. Si decides retenerlo, necesitas control de avances y entregables como si fuera un proveedor crítico. La estabilidad del sistema depende de eso.
